一边是产品周遭竞争环境的恶化，另一边则是人才的大量流失。跨国药企在中国发展的尴尬和当前本土创新药企的蓬勃发展，正形成强烈对比。
这不是个例。第一波受伤的是赛诺菲、拜耳们，他们的重磅心血管药经历集采后从国内百床大院用药榜单的TOP5到TOP10，再到消失于前十。非专利期产品在全球也都进入到最后的收购阶段，降价无可厚非。
后来的一波是新药，这些MNC在全球的中坚力量在中国面临的环境更为复杂，一头是创新药企的挤压，一头是如何维持全球价格体系的平衡，太难，也难到了阿斯利康。
尽管深耕中国多年，拥有敏锐商业嗅觉，如今阿斯利康也碰到了“计划赶不上变化”的问题，步入阵痛期的AZ究竟该如何走出来，其他跨国药企又该如何做？
01 阿斯利康也顶不住了
谁能想到，中国区业务拖了阿斯利康增长的后腿。
在最新公布的第三季度财报中，阿斯利康2021Q3全球总营收98.66亿美元，以固定汇率（CER）计算同比增长48%。
在各市场区域中，美国市场同比增长53%；欧洲市场同比增长49%；新兴市场同比增长42%，其中除中国以外的地区增长更是高达112%。但落到中国区域上，增速仅有2%。中国区也成了第三季度阿斯利康全球唯一一个业务增速没能达到两位数的地区。
往回看，阿斯利康中国区业务增速放缓的趋势其实从2020年就已经显现，只不过彼时被突出收入表现的锋芒所掩盖了下去。
2020年阿斯利康是众多跨国药企在中国收入最高的一家，中国区全年营收53.75亿美元，占到其全球收入的五分之一。营收创新高之下却是大幅下滑的增速。2020年阿斯利康中国区增长只有10%，远低于2019年的35%，也是临近五年中的最低值。
当时的财报中阿斯利康将下滑的原因归结为COVID-19疫情、医保谈判和带量采购下调药价的影响，现在看来后两者所带来的的冲击似乎更大。
带量采购自不必说，几批集采谈判中接连挫败让阿斯利康的多个旧有产品失去原来的市场份额，风光不再。就算是为阿斯利康的增长做出了巨大贡献的重磅产品同样面临着医保谈判降价和国产创新药争夺市场份额的局面。
阿斯利康的第一大产品泰瑞沙(奥希替尼)虽然新增了二线治疗适应证，患者群体的增减没能抵挡住新医保目录落地带来的降价影响。泰瑞沙在中国市场第三季度的销售同比下滑了10个百分点。
除了自身价格，还有来自国产药企竞品的冲击。翰森制药（豪森药业）的阿美替尼已与泰瑞沙同时纳入医保，今年3月艾力斯的伏美替尼也获批上市，并参加了一周前刚刚结束的新一轮医保谈判中。据E药经理人现场报道，为了最大确保伏美替尼顺利通过谈判，艾力斯董事长和CEO亲自上阵，谈判后笑容满面。未来就算只看三代EGFR抑制剂泰瑞沙就将面临多款产品竞争的局面。
度利尤单抗、奥拉帕利这些阿斯利康中国市场的主要增长驱动力也都面临着类似的困境。
阿斯利康同样意识到了这一点。财报电话会上，阿斯利康首席执行官苏博科特别提到了中国市场的增速放缓，他表示中国市场的不会在像过去那样20%~30%的增长，将在未来4~5年保持高个位数的年增长率。
阿斯利康会怎么办？
三季报发布后不久，阿斯利康中国宣布再次进行重大架构调整和人事任命，对县域业务进行调整，合并成立了心血管、肾脏及代谢事业部。这也是7月以来阿斯利康进行的第三次重大架构调整，此前已经合并成立了消化及呼吸雾化事业部，新成立了罕见病业务部。与之相伴的还有一系列高管人事的调整。
虽然这些调整将带来哪些成效还无法知晓，但阿斯利康无疑正在组织结构上摸索一种新的模式和变化。
10月阿斯利康还在上海正式启用了全球研发中国中心，中心总裁何静称将把中国的研发重心从开展确证性研究、支持新药上市向更早期拓展。
除了内部调整，对外阿斯利康一直在强调打造“生态圈”的概念，今年已经和多家本土企业展开合作，试图充分发挥自身的优势的同时取长补短。2月和君实生物的合作，阿斯利康获得了国产PD-1在非核心市场的推广权。有行业专家认为这既发挥了阿斯利康在县域市场的优势，另一方面也为其县域团队获得了产品。
类似的合作不限于创新药，3月阿斯利康还与癌症早筛企业诺辉健康签署推广协议，阿斯利康中国总裁王磊在采访表示阿斯利康县域团队、互联网团队都会参与其中。此外，阿斯利康通过与无锡创新园区的深度合作，帮助孵化器筛选优质生物医药企业，并在园区内形成相关产业链。据悉，目前园区内30余家生物医药企业，半数围绕阿斯利康生态圈。
02 跨国药企在中国应该怎么做？
阿斯利康作为中国最大的跨国药企，其所遭遇的困境其余药企感同身受，更早更甚。
专利到期产品仍受集采威胁，新产品则受到本土创新药企Fast-follower在医保谈判中的夹击，如AZ的“王炸单品”泰瑞沙，武田的美阿沙坦钾片，再如默沙东的K药、BMS的O药等等。
IQVIA最新发布的2021年Q2医院用药数据也佐证了这一趋势，尽管跨国药企仍占据前十医药集团的半壁江山，但相对本土药企而言增长后劲不足，其中辉瑞MAT（滚动全年数据）同比下滑22.4%，拜耳MAT同比下滑7%，仅诺华MAT同比增长超过10%。本土的5家表现正好相反，恒瑞、齐鲁、石药、正大天晴MAT增长都超过了10%。
根据AZ三季度财报推测，三季度趋势大致持续。
一边是产品周遭竞争环境的恶化，另一边则是人才的大量流失。国内创新药企的蓬勃发展吸引了大批跨国药企的职业经理人“下海”，有的自立门户，有的去新药企掌舵。DIA最新的调研数据显示，2020年在跨国药企离职的研发人才中，有30%加入了本土药企，这个比例较2017年上升了一倍。如今这一趋势仍在持续。
“普药是最早沦陷的，接着是特药肿瘤。国内现在政策的‘三板斧’——加速审评审批、医保动态调整、集采，挤压了药企的利润空间。第二，在这一环境下，外企在中国的优势就是新产品的优势，但新产品的优势可能从过往的最少10年生命周期缩短至3~5年，这么短的生命周期对其组织来说是一种极大的扭曲，这种扭曲也不利于人才发展、培养或者文化建设，‘打一炮换一个地方’越来越多，职业经理人会特别不确定。”在跨国药企有十多年经验的赵璟颇为感慨。
比起本土创新药企的蓬勃发展，在中国的跨国药企接下来要如何做？
在跨国药企有16年工作经验的李涛认为，对跨国药企来说，在中国做创新药是一个两难的事情，中国是一个新兴市场，不可能完全放弃，尤其是像乙肝这样市场规模的治疗领域。但不同的药企对中国态度不一样，有些尝到甜头就开放些，如在博路定上验证中国市场的BMS，基本同步将产品推向中国；有些则谨慎些，如艾伯维，把中国排在新品上市地区优先级的较后顺序。
赵璟也同意并表示，跨国药企能否在华发展好取决于两个方向，一是抓住机遇，二是重视中国。他举了个例子，2018年17种抗肿瘤药专项谈判时，天时地利人和，AZ抓住机遇并做出了成果，才能去影响全球。当然也存在重视但做不成功的例子，例如吉利德，天生条件有限，在中国只能投肝病和HIV，当吉利德全球向肿瘤及新技术变革时，中国地区还在吃着原来产品的红利，而没有新产品的接洽。
但任何药企都必须明白：既然改变不了政策，那就得适应。
对于跨国药企而言，赵璟认为，当务之急是让全球的新药更快更早地进入中国市场，中国区的Head迫切需要考虑中国如何更早地加入到国际临床研究中，以更快地获批新适应证。现在环境变了，信息非常对称，有可能跨国药企全球研发中心在立项时，中国已经有初创公司在做同样的研究。第二，要明确“1个百亿大品种不如3个30个亿的品种”，我认为未来出现一些大百亿品种较难，所以依赖单一百亿品种的思想很危险。
但让中国更快更早地加入到全球的早期临床，并不容易，需要中国区的架构做出相适应的调整。赵璟指出可以从三方面开始做起，一方面研发中心可以加大与本土实验室的合作，融入更多的AI技术去筛选更有效的靶点和结构。第二，培养更多的中国临床医院中心，以便更快与全球接轨。第三，未来不应考虑人海战术，而应是互相整合、互相合作，不论是与其他跨国药企还是与本土药企，形成一个互惠互利的生态圈。
具体到组织结构的打造上，赵璟认为，未来跨国药企的中国区组织要趋向扁平，形成“强中央弱区域”的结构。在销售市场部门中，BU和区域总监应是越来越少，不擅长的外包给合作方；职能部门应加强中央的能力，比如过往的准入到现在应该是大准入的概念，大准入设在可及性部门下，这一部门应覆盖从医保谈判到推动商业渠道，零售药店、医院，到长期的患者管理、创新支付。
同时组织中的一些角色需要重新定位，如Marketing（市场），传统的Marketing应该要转变成搭建商业化模式的创造者。这种商业模式应是能够缩短产品到用户间距离的，需缩减中间所有的不必要环节。以集采产品为例，企业一旦预知到产品即将被集采，建立院外的循环系统就刻不容缓了，即将患者从院内处方搭建到院外（续方）循环起来，进行渠道创新。