制药企业：规避深度分销的四个误区

    时下，很多企业都在开展深度分销。有些企业因为很好地把握了深度分销的精髓并作出了长远、系统的规划，于是取得了很好的业绩，但也有不少企业因对深度分销认识不足而步入了误区，走了很多弯路，有的甚至以失败而告终。在当前的市场环境下，深度分销存在哪些误区，又应该如何规避呢？
 
    误区一：深度分销就该立竿见影
 
    有些企业的所谓深度分销，就是企业组织一支队伍到某某区域市场上去开几场分销会议、推广会议，会议一开完，就指望马上获取大笔的订单。还有些企业的深度分销更急功近利，今天建立队伍，明天就希望出业绩；今天打广告，明天就应该出销量；今年开展深度分销，今年的销售业绩就该大幅度上升了。
 
    规避对策 舍短期，求长远，规划3年。其实，不管是开推广会还是组建队伍，或者是打广告，都只是开展深度分销的手段，或者说是必要的投入。真正的深度分销，首先要在战略上端正认识，要把深度分销当作企业持续发展的重要策略来对待，并投入必要的资源，作出战略规划，克服急功近利的思想。想通过深度分销一夜就挖出一座金矿的企业，今天建队伍、投广告明天就想出业绩的企业，最后收获的只能是失望。深度分销必须经历一个决策、投入、建设、收效的周期，这是一个润物细无声的过程，是一个系统工程。所以，开展深度分销需要一个3年规划：第一年是准备年，系统投入，打牢基础；第二年是推进年，确定方向，调整细节；第三年才是收获年，稳步开拓，市场开始回报。
 
    误区二：深度分销就是自建队伍
 
    有些企业认为，搞深度分销就是企业大包大揽，由自己组建一支庞大的营销队伍，所有的市场营销工作都由自己的“嫡系部队”亲力亲为，幻想着将渠道到终端的每个环节都控制在自己的手上。只有这样，才觉得可靠。
 
    规避对策 发力控渠道，借力控终端。关于深度分销过程中是否需要建立队伍的问题，笔者的建议是“不可不建，不可多建；不求所有，但求所用”。深度分销确实需要厂家建立一支队伍，但是，这支队伍必须是精干的、可控的，而不一定需要建立一支包打天下的“庞然大物”。
 
    那么，深度分销需要建立一支多少人的队伍来支撑呢？
 
    因为销售终端的数量十分庞大（已评定等级的医院有近9000家，未评定等级的医院有10000多家，药店23万余家，第三终端更是不计其数）、布局非常分散，由厂家派人亲自去抓每一个销售终端的做法并不现实。这个时候，就该借助个人代理商、基层商业公司等具有区位优势的社区资源去运作它们。但是，对一级经销商和二级分销商等渠道环节就不一样了。这些环节就该由厂家的嫡系部队亲自去操作，和他们搞好关系，做好分销、推广服务工作。因为从目前整体医药商业的分销格局来看，渠道的力量还不容忽视：首先是如果一个企业的产品连渠道里都没有库存，终端就是想买也不知道上哪儿去买。就像水管里没有水，水龙头里又怎么会放出水来？因此，要想掌控终端，首先得掌控渠道。如果产品的流向、价格、库存，以及经销商的激励、控制等基础渠道管理工作做得非常好，渠道的主动性和积极性就会大增，自然就会形成一股指向下游客户的推动力，辐射并覆盖到终端市场。这就是渠道的渗透力。另外，厂家自己发力掌控渠道的可行性也比较大。拿一个年销售规模在2亿元左右的厂家来说，其一级商一般不会超过100家，需要配备商务分销队伍约50人；二级分销商一般在1000家左右，需要配备渠道推广队伍约200人。这样，整个队伍的数量约在300人左右。这种销售规模的企业建立这种数量的队伍还是比较匹配的。
 
    误区三：深度分销就是全面推进
 
    有些企业认为，既然是搞深度分销，就应该在全国拉开战线，全面推进，这样才显得有气魄，有声势。可惜的是，有气魄，有声势，却未必有效益。
 
    规避对策 以点带面，逐步推进。笔者建议那些不具备非凡实力和管理能力的企业，在开展深度分销时，战线不要在全国范围内拉开。最好的做法是：重点突出，试点先行；聚集能量，中心爆破；以点带面，逐步推进。
 
    与其面面俱到，不如集中优势兵力，专心做好单一市场，积累经验，等待时机出击。很少有哪一家企业有足够的能力和实力一下子做透全国市场，但在以省、市级为单位的区域市场内却总有一些厂家的产品做得很成功，如英诺珐的金奥康在浙江市场、以岭药业的通心络在北京市场，销量都过了亿元大关。这就是“地头蛇法则”。相反，有些企业总想做“过江龙”——某某产品在某某县级市场一年卖了60万元，于是就想做全国所有的县级市场，心想每个县卖60万元，一年就可以卖10亿~20亿元了。可是一年下来，别说20亿，就连2000万的销量都没有完成。为什么？没有聚集能量，中心未能爆破。
 
    所以，深度分销一定要先选择试点市场，这是中国医药市场的多元化特征所决定的。中国不同区域市场的差异化太大，同一模式不可能包打天下。因此，在全国范围内，要先东部后西部，先沿海后内陆。要选择那些市场容量大、终端力量强、商业渠道广、财政补贴到位的区域市场作为重点突破的对象，先小范围试点，后大面积复制，稳步推进，减少风险。没有100%的把握，最好边打边看，边看边学，边学边用。
 
    误区四：深度分销就是重心下沉
 
    还有些企业认为，既然搞深度分销，当然是“深度”越深越好，企业的分销重心和推广应该全部下沉，最好是自己做到全面自控终端。甚至无论什么产品，都去搞一下消费者健康教育。
 
    规避对策 多重因素，综合考量。深度分销的“深度”主要由以下因素决定：
 
    一是产品属性决定分销的深度。基本原则是：新药培养消费终端（深入到消费者层面），普药培养销售终端（深入到终端层面），大普药抢占分销网点（深入到一二级渠道层面）。只要分销的深度与产品属性相匹配，就可以使产品实现有效销售。
 
    二是市场容量决定分销的深度。有些地区，比如说江苏省江阴县的华西村，虽然从行政级别上它属于村，但从消费者消化能力、购买水平等因素来看，其单位市场范围内的市场容量却超过了很多落后地区的地、县级市场甚至是省会市场的容量。在这种容量大的市场做分销，触角可以深入一些；反之，则要适可而止了。
 
    三是产出投入决定分销深度。开展深度分销时人、财、物的投入必不可少，不同的分销深度，所需要的投入大小也绝对不同，关键是如何控制和把握投入产出比，使之最大化，也就是最佳深度的问题。当深度达到投入产出比最大化这一界点时，才是最佳深度。否则，就是无效深度。
 
    四是综合实力决定分销深度。综合实力主要体现在：有没有品种、有没有营销队伍、有没有分销网络、出不出得起费用给队伍、给不给得起政策给客户、营销队伍的执行力是否到位、公司对各级分销客户的管理能力是否到位等，只有综合实力与分销深度相匹配，才可能在深度分销过程中实现市场的稳定和业绩的持续，而不是昙花一现。
 
    要想掌控终端，首先得掌控渠道。如果产品的流向、价格、库存，以及经销商的激励、控制等基础渠道管理工作做得非常好，渠道的主动性和积极性会大增，自然就会形成一股指向下游客户的推动力，辐射并覆盖到终端市场。这就是渠道的渗透力。